Организация планирования в малом бизнесе, инструменты и этапы планирования

Как организовать планирование деятельности предприятия

Больше материалов по теме «Управленческий учёт» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Что входит в планирование деятельности?
  2. Как проводится анализ планирования?
  3. Цели и виды
  4. Методы

Планирование деятельности является частью управления предприятием, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности деятельности подразделений. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.

Что входит в планирование деятельности?

Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:

  1. Определение текущего состояния предприятия. Задача подразделяется на оценку экономического состояния компании, определение сфер, в которых предприятие функционирует эффективнее всего. Должны быть также найдены сферы, в которых требуется срочное улучшение. На основании текущего состояния можно установить, каких целей можно достигать при имеющихся ресурсах.
  2. Определение стратегических задач. Рассчитываются они исходя из конкурентной среды, технологий, пожеланий руководства, ситуации на рынке.
  3. Определение имеющихся и необходимых ресурсов. Понятие ресурсов включает в себя и технологии, и оборудование, и кадровый состав.

Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:

  • Нахождение реалистичных целей.
  • Определение показателей, на основе которых можно оценивать деятельность предприятия с точки зрения стратегии.
  • Нахождение перечня приоритетных задач, которые можно решить в данной ситуации и при имеющихся ресурсах.
  • Установление гибкой методики планирования, которая позволит достичь целей, определенных ранее.

Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.

Как проводится анализ планирования?

Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:

  • Продуктивность применения трудовых ресурсов.
  • Эффективность работы производственных подразделений.
  • Выгода от инвестиционной деятельности, активов.
  • Расширение предприятия.

На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.

Цели и виды

Рассмотрим основные цели планирования:

  • Установление объективных перспектив структуры.
  • Рациональное применение имеющихся ресурсов.
  • Определение того, какие ресурсы нужно приобрести для достижения поставленных задач.
  • Снижение риска банкротства до минимума.
  • Полноценное осуществление научно-технической политики.
  • Оптимизация контрольных мер.

Планирование позволяет создать объективную картину деятельности предприятия, увидеть его слабые места.

Разновидности

Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:

  • Общее (предполагает определение совокупных целей работы во всех областях предприятия).
  • Частное (относится только к определенной области).

Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:

  • стратегическое (определение дальних целей и ресурсов для их достижения);
  • оперативное (предполагает анализ текущей деятельности и установление тактических целей);
  • текущее (заключается в постановке задач на текущий год).

ВНИМАНИЕ! Стратегическое и текущее планирование дополняют друг друга. Второй вид основывается на поставленных целях в долгосрочной перспективе.

Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:

  • производственная часть;
  • финансовая сфера;
  • кадровые вопросы.

Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:

  • краткосрочной (от месяца до года);
  • среднесрочной (1-5 лет);
  • долгосрочной (более пяти лет).

Планирование может быть:

  • жестким (то есть, его нельзя скорректировать);
  • гибким (план построен с учетом вероятных изменений).

ВНИМАНИЕ! Жесткий метод на предприятиях применяется крайне редко. Ему сложно следовать. Большую эффективность показывает именно гибкая система.

Методы

Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:

  • Балансовый. Менеджер определяет баланс между имеющимися потребностями и ресурсами, которые есть на предприятии. Определяется перечень ресурсов, которых нет. Находятся источники их получения;
  • Расчетно-аналитический. Необходим для нахождения показателей, нужных для анализа достижения поставленных целей. Изучается их динамика. Показатели могут быть следующими: прибыльность, производительность, рентабельность, уменьшение себестоимости;
  • Графо-аналитический. Ключевой инструмент данного метода – графики. Они помогают определить связь показателей и прочих факторов. К примеру, прибыльность соотносится с текущей ситуацией на рынке;
  • Программно-целевой. Актуален при работе над программами. Необходим для стратегического планирования. Основная особенность метода – определение эффективности исходя из конкретных результатов. Менеджер ставит цель. Она разбивается на задачи и подзадачи. Обычно цель решает проблему в одной сфере. К примеру, предприятие желает расшириться. Глобальная цель – освоение новых рынков. Задачами может являться заключение договоров в других регионах, аренда помещения, решение транспортных проблем;
  • Экономико-математические методы. Основным инструментом является расчет. Выполняется он при помощи вычислительной техники. Помогает определить количественные показатели. Обеспечивает возможность разработать несколько альтернатив, из которых выбирается наилучшая на данный момент.

Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является бизнес-план, составляемый на ранних этапах функционирования компании. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Бизнес-план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности компании.

Обычно планированием занимается менеджер. Но, если предприятие очень крупное, данная задача может быть делегирована более узкому специалисту. При осуществлении данной деятельности важно видеть реальную ситуацию, строить план на основании имеющихся внешних и внутренних факторов. Всё это позволит не просто вывести компанию на новый уровень, но и сделать это с максимальной экономией, уменьшением затрат на достижение целей.

Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

Стратегическое планирование — это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.

В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.

Читайте также:
Потребительские кредиты для ИП: основные трудности получения

Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе

Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.

Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.

Когда стратегический план еще не нужен

В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.

Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса

Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.

Этап первичного описания и трансляции стратегического плана

После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.

На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).

Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач

Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа – PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.

Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Читайте также:
Регистрация ИП онлайн через портал Госуслуги, пошаговая инструкция 2021

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития

Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).

Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.

Как правильно ставить цели?

На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.

Ключевые тезисы стратегического планирования

Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Планирование производства на предприятии: описание процесса, цели, задачи, факторы и этапы составления плана производственной программы

Управление производственным процессом – это комплекс мер, который принимается с целью определить задачи, стоящие перед организацией, а также этапы их выполнения. При планировании важно учитывать размер компании, ее специализацию, ассортимент выпускаемого товара. Ошибка в этом деле может повлечь за собой серьезные финансовые потери. Поэтому очень важно тщательно проводить расчеты, принимая во внимание все факторы. В этой статье мы подробно рассмотрим основы, задачи планирования производства на предприятии, какие существуют методы и правила в этой сфере.

Понятие производственного плана

Разработка стратегии – это один из пунктов административной деятельности фирмы. Если обобщить, то сюда относятся решения, которые влияют на объемы задействованного сырья, численность работников и многое другое. ПП может содержать информацию о:

  • маржинальной прибыли;
  • контроле качества;
  • необходимом количестве закупаемых материалов;
  • себестоимости единицы товара;
  • состоянии штата персонала;
  • применении мощностей;
  • анализе помещений, которые находятся в распоряжении юридического лица;
  • регламентировании отчетности;

Стоит учитывать, что здесь приведены общие данные. Структура может изменяться в зависимости от профиля компании.

Зачем его составлять

Производственное планирование на предприятии нередко осуществляется интуитивно, без четкой схемы. Но такой подход не позволяет максимально рационализировать процесс.

Грамотно проработанный ПП помогает руководству решить несколько проблем. Среди них:

  • расширение клиентской базы, повышение степени лояльности уже существующих покупателей;
  • рост качества товаров или оказываемых услуг;
  • сокращение издержек и детализация имеющихся;
  • снижение количества кредитов;
  • образование ресурсного резерва на случай непредвиденных ситуаций;
  • создание стратегии, актуальной при разных обстоятельствах.

Планирование производства на предприятии – это необходимая часть работы, особенно если речь идет о крупных организациях.

Не менее важная часть функционирования компании – автоматизация и оптимизация рутинных процессов с целью сокращения издержек, увеличения прибыли и реинвестирования финансов в развитие бизнеса. Это происходит за счет технологических нововведений, например, внедрения специализированного ПО. В каталоге «Клеверенс» представлен широкий спектр решений, которые подойдут для разных сфер бизнеса: от розничной торговли до производственного сектора.

Читайте также:
Нотариус (государственный и частный). Виды нотариальных услуг (действий)

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Обязательная маркировка товаров – это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

  • тактику;
  • стратегию;
  • программу выработки;
  • даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы. Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.

Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

  1. Титульная страница.
  2. Содержание.
  3. Основные сведения о фирме.
  4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
  5. Организационный план.
  6. Маркетинговая схема.
  7. ПП.
  • Информация об инвестициях и финансах.
  • Приложения.
  • Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

    Как определить загрузку мощностей

    Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

    Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования. Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.

    Отображение в документе текущего планирования производства

    Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

    • низким и высоким уровнем автоматизации;
    • использованием стандартной или персонализированной технологии;
    • производительной или гибкой системой.

    Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения. Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

    Виды планирования и организации работ производственного участка

    Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

    • перспективное;
    • текущее;
    • оперативное.

    Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

    Читайте также:
    Образец решения единственного учредителя о создании ООО 2021

    Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

    Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

    Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

    Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.

    Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

    Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

    • корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
    • для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
    • для подразделений – рабочее место, цех, участок.

    Стратегия и тактика

    Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

    Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

    Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

    Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь. Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

    Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

    • необходимый уровень затрат труда;
    • средства, находящиеся в обороте;
    • качество товаров;
    • другие.

    Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.

    Организация финансового планирования и бюджетирования

    • В чем заключается сущность финансового планирования и прогнозирования?
    • Что представляет собой бюджетирование как инструмент финансового планирования?
    • Как соотносятся финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?
    • Каковы основные принципы финансового планирования в организации?
    • Основные методы финансового планирования и прогнозирования
    • Основные этапы финансового планирования
    • Внутрифирменное финансовое планирование (на предприятии на примере завода)

    В чем заключается сущность финансового планирования и прогнозирования?

    Финансовое планирование — деятельность экономически активного субъекта (предприятия, государственной структуры, банка, НКО), связанная с распределением денежных средств в соответствии с его актуальными потребностями. Финансовое планирование предполагает выстраивание алгоритма расходования текущих финансовых средств, а также тех, которые переходят в распоряжение экономически активного субъекта в соответствии с аналитическими расчетами (либо исходя из текущих контрактов, ассигнований, инвестиций и иных надежных источников).

    Финансовое планирование имеет следующие основные признаки:

    • определение конкретного периода, в рамках которого предполагается осуществление необходимых операций с капиталом;
    • определение целевых статей расходов и доходов, а также графика их осуществления;
    • определение расчетных показателей, отражающих размер доходов и расходов (валют, единиц измерения объема, количества).

    В свою очередь, финансовое прогнозирование — деятельность экономически активного субъекта, которая также связана с распределением денежных средств в корреляции с его потребностями, однако соответствующий алгоритм расходования капитала при прогнозировании выстраивается исходя из предполагаемого дохода, не подкрепленного надежными источниками. Таковым может быть, к примеру, рост выручки вследствие ожидаемых валютных колебаний либо роста биржевых цен на тот или иной товар, экспортируемый организацией.

    Основные признаки финансового прогнозирования будут существенно отличаться от отмеченных нами выше и характеризующих планирование в силу того, что неопределенность в источниках доходов не позволяет определить целевые статьи расходов. Выстроить график доходов и расходов также в этом случае проблематично. Однако, как и в случае с финансовым планированием,прогнозирование обычно применяется в отношении конкретного периода осуществления предполагаемых операций с капиталом, а также допускает задействование расчетных показателей.

    Что представляет собой бюджетирование как инструмент финансового планирования?

    В ряде случаев наряду с термином «финансовое планирование» в экономической теории, а также в практике менеджмента используется понятие финансового бюджетирования. Это вполне объяснимо. Дело в том, что бюджетирование, в соответствии с одной из трактовок данного термина, правомерно рассматривать как один из компонентов финансового планирования. Главный его критерий — определение и утверждение экономически активным субъектом различных статей доходов и расходов предприятия, определение последовательности, структуры либо графика их исполнения. Соответствующий график может формироваться в виде бюджета или, например, сметы.

    Под бюджетированием может также пониматься технология или инструмент финансового планирования, с помощью которых осуществляется анализ расчетных и фактических финансовых показателей. Данная технология предполагает проведение работы сразу в нескольких направлениях. А именно:

    • в области разработки пунктов финансового плана;
    • в области их исполнения;
    • в области контроля над исполнением пунктов финансового плана.

    Данная трактовка понятия бюджетирования применяется экономистами при разработке сценариев сбора, анализа и интерпретации финансовой информации, позволяющей отразить динамику движения капитала на предприятии, расходования и пополнения ресурсов, статистику наиболее расходных и доходных статей. Данная информация может запрашиваться собственниками, инвесторами, банками.

    Как соотносятся финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

    Попробуем резюмировать, как соотносятся между собой финансовое планирование и бюджетирование.

    Читайте также:
    Может ли ИП быть одновременно самозанятым?

    Главное, что следует отметить, — термин «бюджетирование» имеет 2 основные трактовки:

    • более узкую — когда под таковым понимается компонент финансового планирования, представляющий собой деятельность экономически активного субъекта по составлению бюджетов и смет, отражающих доходы и расходы;
    • более широкую — когда под бюджетированием понимается комплексная технология или инструмент финансового планирования, предполагающие работу с информацией, отражающей различные хозяйственные процессы.

    В зависимости от текущих задач финансового менеджмента может применяться либо первый, либо второй подход к пониманию сущности бюджетирования.

    Является ли бюджетирование неотъемлемым компонентом финансового планирования?

    Как правило, финансовое планирование обязательно включает бюджетирование, поскольку определение целевых статей доходов и расходов в процессе соответствующего направления деятельности менеджмента является одним из главных признаков финансового планирования. Более того, в большинстве случаев допустимо рассматривать в едином контексте финансово-бюджетное планирование и прогнозирование.

    Вместе с тем для того, чтобы алгоритм управления капиталом был полноценным, финансовое планирование требует дополнения иными компонентами. Их удобнее всего рассмотреть в корреляции с основными принципами финансового планирования.

    Каковы основные принципы финансового планирования в организации?

    Современные российские эксперты выделяют следующий перечень ключевых принципов:

    • обоснованность;
    • системность;
    • сбалансированность;
    • прозрачность.

    Рассмотрим их специфику, а также особенности соответствующих им компонентов финансового планирования подробнее.

    Принцип обоснованности предполагает утверждение тех статей расходов, что отражают объективные потребности бизнеса, а также тех статей доходов, которые подтверждаются юридическими гарантиями либо данными объективного расчета. Те издержки, что не нужны бизнесу или необязательны в рамках периода, соответствующего финансовому плану, должны исключаться либо получать статус второстепенных. В свою очередь, доходы, извлечение которых не гарантировано, также не должны рассматриваться как обязательный элемент финансового плана.

    Следование принципу системности в финансовом планировании предполагает определение статей расходов, которые формируют общность издержек, так или иначе связанных между собой и призванных становиться логическим элементом инвестиционной политики фирмы. В эффективной организации крайне редко бывает так, что какая-либо статья расходов не связана с другими, хотя бы с точки зрения направленности на решение общих задач бизнеса.

    Финансовые планы должны выстраиваться сбалансировано с точки зрения нахождения оптимального соотношения реальных потребностей фирмы и тех ресурсов, которыми она располагает. Еще один аспект сбалансированности — проработанность сценариев появления различных дисбалансов в бизнес-модели фирмы, продиктованных, к примеру, внешними факторами.

    Финансовое планирование должно быть прозрачным для всех участвующих в его формировании субъектов и иных заинтересованных лиц. Прозрачность может выражаться в аспекте наличия полного доступа к цифрам, указываемым в статьях доходов и расходов, к методам их определения, интерпретациям данных методов — чтобы все, кто участвует в финансовом управлении компанией, понимали, чем обусловлена структура того или иного финансового плана.

    Таким образом, бюджетирование как процесс составления статей доходов и расходов, а также как один из неотъемлемых в большинстве случаев элементов финансового планирования дополняется перечнем методов, которые:

    • направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов;
    • позволяют оценить качество следования принципу системности при выстраивании финансовых планов;
    • позволяют формировать сбалансированные финансовые планы;
    • позволяют обеспечить прозрачность формирования финансовых планов.

    Рассмотрим подробнее специфику соответствующих методов, одновременно сопоставляя их со спецификой финансового прогнозирования.

    Основные методы финансового планирования и прогнозирования

    Итак, выше мы определили 4 основные группы методов, которые следует рассматривать как неотъемлемые элементы финансового планирования.

    Первой группе методов — тех, что направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов фирмы, — могут соответствовать:

    • расчетная аналитика;
    • нормирование (как правило, не используется при прогнозировании);
    • статистика.

    С помощью расчетно-аналитических и статистических инструментов экономически активный субъект определяет ключевые и второстепенные статьи доходов и расходов, а посредством нормирования — фиксирует предельные значения издержек по каждой из статей.

    Ко второй группе методов — тех, что предназначены для обеспечения следования принципу системности, — можно отнести:

    • экономический анализ;
    • экстраполяцию;
    • финансовую математику.

    Задействуя экономический анализ и финансовую математику, экономический субъект исследует на предмет сбалансированности текущие финансовые планы. Используя экстраполяцию, финансист может улучшить критерии оценки системности планов за счет использования данных, отражающих эффективность планирования в предыдущие периоды.

    Третья группа методов финансового планирования — тех, что направлены на выстраивание сбалансированных финансовых планов, — может включать:

    • балансовый расчет;
    • моделирование (один из базовых при прогнозировании);
    • многовариантность расчетов.

    Используя метод балансового расчета, экономический субъект определяет идеальные сценарии соотношения доходов и расходов в рамках тех или иных отчетных периодов — на теоретическом уровне. Моделирование и многовариантность расчетов призваны приблизить данную теорию к практике.

    К четвертой группе методов финансового планирования — тех, что направлены на обеспечение прозрачности выстраивания планов, — можно отнести:

    • правовую экспертизу документооборота;
    • экспертную оценку инфраструктуры документооборота;
    • внутрикорпоративные коммуникации.

    Посредством правовой экспертизы источников, используемых при финансовом планировании, экономический субъект определяет уровни доступа к ним со стороны тех или иных сотрудников фирмы. Задействуя экспертную оценку инфраструктуры документооборота, финансист определяет, насколько оперативно и эффективно с точки зрения трудозатрат и расходования иных значимых ресурсов такой доступ может быть реализован. Внутрикорпоративные коммуникации — общение с подчиненными, анкетирование, планерки — позволят выяснить, как идет освоение работы с документами при имеющейся инфраструктуре и уровнях доступа на практике.

    Как правило, в прогнозировании данные методы не задействуются, так как перед сотрудниками фирмы не ставится каких-либо практических задач. Прогнозы используют сами финансисты.

    Основные этапы финансового планирования

    Давайте рассмотрим, в рамках каких этапов осуществляется организация финансового планирования на предприятии. Есть большое количество подходов к их определению. Многие современные российские специалисты предпочитают придерживаться концепции, по которой правомерно выделять 3 этапа:

    • стратегический;
    • тактический;
    • оперативный.

    В рамках стратегического этапа планирования формируются финансовые планы на долгосрочную перспективу, как правило, на несколько лет. Прорабатываются концептуальные основы работы предприятия, ключевые цели, задачи бизнеса. Бюджетирование на данном этапе планирования выполняет не слишком важную функцию: в источниках, в которых фиксируются бюджеты и сметы, информация по статьям доходов и расходов отражается, как правило, довольно поверхностно. Главная роль в составлении стратегических финансовых планов обычно принадлежит собственникам и топ-менеджерам компании.

    Тактическое планирование, в свою очередь, предполагает формирование финансовых планов на среднесрочную перспективу, чаще всего в пределах года. Прорабатывается содержание отдельных корпоративных проектов, конкретных направлений развития предприятия. Главную роль в формировании тактических финансовых планов, как правило, играют менеджеры среднего звена — руководители отделов, подразделений. Однако может потребоваться согласование соответствующих планов на уровне топ-менеджеров и собственников фирмы.

    Читайте также:
    Регистрация ИП в Красноярске. Как открыть и оформить документы

    Оперативное финансовое планирование предполагает проработку краткосрочных алгоритмов управления капиталами компании, обычно в пределах квартала. Бюджетирование на данном этапе выполняет важнейшую функцию — статьи доходов и расходов в рамках оперативного планирования определяются как можно более детально и локализовано. Главную роль в оперативном планировании играют рядовые сотрудники, которые в ряде случаев намного лучше своих руководителей разбираются в тонкостях локальных бизнес-процессов. Роль менеджеров опять же может сводиться к утверждению соответствующих планов.

    Внутрифирменное финансовое планирование (на предприятии на примере завода)

    Рассмотрим, каким может быть сценарий практической реализации планирования, на примере завода.

    Первый этап финансового планирования, если придерживаться концепции, которая рассмотрена нами выше, — стратегический. В его рамках руководство завода:

    • определяется с источниками инвестиций на весь срок реализации плана;
    • утверждает коэффициенты дивидендов, которые предполагается извлекать в течение соответствующего срока;
    • утверждает целевые темпы развития бизнеса (рост, стабилизация, сворачивание производства, постепенный вывод фирмы с рынка), а также ключевые факторы, определяющие данный выбор.

    Поскольку экономическим субъектом в нашем примере выступает завод, то перечисленным выше пунктам могут соответствовать следующие показатели:

    • инвестиции — кредитные средства в рамках государственной программы импортозамещения;
    • среднегодовой коэффициент дивидендов — 30%;
    • темпы развития бизнеса — рост за счет освоения новых рынков в Северо-Западном федеральном округе.

    Узнать больше об особенностях расчета дивидендов в бизнесе вы можете в статьях:

    На тактическом этапе компетентные сотрудники предприятия:

    • формируют необходимую документальную базу для бюджетирования на соответствующем уровне — например, если тактический план строится на год, то это могут быть внутрикорпоративные планы прибыли и убытков, движения денежных средств, баланса;
    • утверждают перечень задействуемых методов финансового планирования, выстраивают инфраструктуру, необходимую для их реализации;
    • составляют необходимые разъяснения и инструкции для специалистов, ответственных за реализацию тактического этапа финансового планирования.

    В свою очередь в рамках оперативного планирования компетентные сотрудники завода, как мы отметили выше, особенно активно задействуют методы бюджетирования, поскольку в данном случае важна детализация хозяйственных процессов. Работа в данном направлении главным образом связана с разработкой различных типов документации. В основном это источники, используемые с целью:

    • планирования и учета балансов, проводок, смет;
    • планирования и учета кредитных обязательств, как правило, промышленные предприятия активно занимают средства в целях инвестирования в основные фонды;
    • планирования и учета валютных сделок, эмиссии — деятельность промышленных компаний часто связана с экспортом и импортом, выпуском акций.

    Данные документы, таким образом, призваны транслировать на уровень локальных хозяйственных процессов те показатели, что определены на тактическом этапе планирования.

    Стратегическое планирование для малого и среднего бизнеса – упрощенный подход к трудоемкой работе

    Данная статья является своеобразным продолжением статьи, посвященной комплекту форм стратегического планирования, опубликованной в открытом доступе. Следует однако подчеркнуть нашу позицию по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: мы считаем, что принципиальной разницы нет, – в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения. Поэтому заранее предупреждаем читателей, что если Вы когда-нибудь встречали или встретите статью, где автор смело заявляет, что за счет размера бизнеса можно сократить количество этапов подготовки стратегического плана, можете смело откладывать данный материал в сторону, – представленный Выше набор этапов является минимально необходимым для любого размера бизнеса.

    Но вот где, однако, можно внести рациональное зерно, так это в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики(анализ внешнего и внутреннего состояния). Мы начнем нашу статью именно с данного этапа.

    Для начала довольно смелая гипотеза, базирующаяся на нашем практическом опыте, но не подкрепленная логическими рассуждениями. За 10 лет консультирования мы заметили, что чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возможен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький катер.

    Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Мы назвали этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделили четыре области анализа:

    • Общая оценка предприятия
    • Ресурсы предприятия
    • Объем и качество знания
    • Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия.

    Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в нашем применении в том , что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа минимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

    • Общая оценка предприятия
    • структура предприятия
    • корпоративная культура
    • стиль руководства верхнего звена управления
    • стиль руководства среднего и нижнего звена управления
      Обратите внимание, что последние два пункта можно объединить, если размер фирмы достаточно мал.
    • Ресурсы предприятия
    • сотрудники
    • система коммуникации
    • технологии
    • работа в команде
      Вы также можете объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура
    • Объем и качество знания
    • знание клиентов
    • знание конкурентов
    • знание отрасли и бизнеса
    • финансовые знания

    Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

    • содержание планирования
    • маркетинговая стратегия
    • процедура планирования
    • внедрение плана

    Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она состоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее самооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно работники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диагностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Мы рекомендуем применение следующей системы числовой оценки:

    • практически не существует в Вашей фирме
    • очень слабый фактор в Вашей фирме
    • средний по значению фактор в Вашей фирме
    • сильный фактор в Вашей фирме
    • очень сильный фактор в Вашей фирме
    • “/” – не применим
    Читайте также:
    Лицензия такси. Лицензирование перевозки пассажиров и грузов легковым транспортом

    Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

    1. низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов действий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону
    2. Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация
    3. Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потенциал организации.
    4. Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рассматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.
    5. Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной основе для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

    В самой процедуре стратегической оценки используется довольно простая форма. Ниже приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

    Инструкция по заполнению формы

    Вашему вниманию предлагается 16 листов единой структуры с набором предложений, отражающих различные аспекты деятельности Вашей организации.

    • Вам необходимо оценить насколько каждое предложение подходит Вашей организации по шкале от 0 до 4
    • Если данное предложение не соответствует Вашей компании поставьте знак “/”.
    • После заполнения каждого из листов рассчитайте среднее значение по каждому фактору.
    • Заполните раздел “Комментарии на каждом листе”.

    А теперь сама форма. Мы приводим структуру формы один раз, хотя на одного человека приходится 16 листов формы, по числу категорий, указанных выше. После показа самой формы мы приведем перечни предложений по каждому фактору, которые необходимо проранжировать по шкале от 0 до 4,как это указывалось ранее.

    Поставьте свою оценку против каждого предложения приведенного ниже.

    • 0- практически не существует в Вашей фирме
    • 1- очень слабый фактор в Вашей фирме
    • 2- средний по значению фактор в Вашей фирме
    • 3- сильный фактор в Вашей фирме
    • 4- очень сильный фактор в Вашей фирме
    • “/” – не применим
    1. Структура предприятия
      1. Ясная концепция организации и ее структура
      2. Ясные должностные обязанности и ответственность
      3. Ясные отношения подотчетности
      4. Структура фирмы поддерживает дух предпринимательства
      5. Структура фирмы поддерживает изменения и новации
      6. Низкий уровень бюрократизма

      Выведите среднее значение Ваших оценок. Приведите сильные и слабые стороны организационной структуры фирмы. Как мы уже говорили структура формы для всех 16 категорий анализа одинакова. Поэтому мы просто приведем перечни вопросов – предложений, по которым проводятся оценки.

    2. Корпоративная культура
      1. Открытая и дружественная атмосфера
      2. Стимулируется творческий подход к бизнесу
      3. Рабочая среда, ориентированная на оценку по конечным результатам
      4. Открытость к новым идеям
      5. Эго людей учитывается
      6. Терпимость к различным стилям работы
    3. Стиль руководства верхнего звена управления
      1. Хорошие общие знания и навыки
      2. Компетентность в области стратегического направления деятельности
      3. Компетентность на уровне операций и процедур
      4. Умение устанавливать приоритеты в бизнесе
      5. Умение доводить до конца и внедрять эти приоритеты
      6. Способствует развитию персонала
    4. Стиль руководства среднего и нижнего звена управления
      1. Имеют соответствующую автономию (независимость)
      2. Проявляют значительное творчество в работе
      3. Занимаются постоянным саморазвитием
      4. Принимают здравые и профессиональные решения
      5. Умеют работать с людьми
      6. Терпимы к различным стилям работы
    5. Сотрудники
      1. Система оплаты по конечным результатам
      2. Существует система оценки эффективности работы сотрудников
      3. Исполнители принимают участие в принятии решений
      4. Сильная поддержка руководства
      5. Сильная поддержка первого руководителя
      6. Лояльность и вера в компанию
    6. Система коммуникации
      1. Информация доводится своевременно сверху вниз
      2. Информация своевременно доводится снизу вверх
      3. Свободный информационный обмен
      4. Ясные методы информационного обмена
      5. Легкое формирование команд и рабочих групп
      6. Высокая степень участия коллектива в жизни организации
    7. Технологии
      1. Имеется понятие технологических изменений в отрасли, в которой ведется бизнес
      2. Имеется понятие сегодняшних потребностей технологии
      3. Имеется понятие будущих потребностей технологии
      4. Своевременное инвестирование в технологии
      5. В компании ведется регулярный анализ технологических достижений
    8. Знание конкурентов
      1. Знание сильных и слабых сторон конкурентов
      2. Знание угроз и возможностей конкурентов
      3. Подробное знание продуктов и услуг конкурентов
      4. Подробное знание ценообразования конкурентов
      5. Знание стратегий конкурентов
      6. Знание своего места среди конкурентов
    9. Знание отрасли и бизнеса
      1. Понимание своего сегмента рынка
      2. Знание как в общественном плане воспринимается компания
      3. Наличие критериев эффективности работы предприятия
      4. Наличие системы оперативного контроля за эффективностью работы
      5. Надежные контакты с поставщиками
    10. Финансовые знания
      1. Достаточность финансовых ресурсов
      2. Наличие ясных финансовых показателей работы
      3. Наличие системы оперативного финансового контроля
      4. Малый объем потерь финансовых ресурсов
      5. Наличие четко зафиксированных финансовых целей
    11. Содержание планирования
      1. Обязательства всего коллектива иметь стратегический план
      2. Руководство умеет стратегически планировать
      3. Очевидная концентрация на ключевых аспектах деятельности при планировании
      4. Наличие четко зафиксированных и установленных целей
      5. Наличие системы обсуждения разрабатываемых планов действий
    12. Маркетинговая стратегия
      1. Существующие продукты и услуги занимают доминирующее положения в существующих сегментах рынка
      2. Существующие продукты и услуги успешно проходят в новых сегментах рынка
      3. Новые продукты и услуги успешно внедряются на новых сегментах рынка
      4. Новые продукты и услуги успешно внедряются на существующих сегментах рынка
    13. Процедура планирования
      1. Позволяет уменьшить неопределенность будущего для фирмы
      2. Уменьшает конфликты на фирме
      3. Структурирует вложения в капитал, исследования и разработки, маркетинг и т.д.
      4. Помогает четко распределить обязанности работников
      5. Помогает увязать интересы компании и работников
    14. Внедрение плана
      1. Позволяет отслеживать выполнение запланированных показателей
      2. Дисциплинирует работников фирмы
      3. Позволяет отслеживать выполнение планов действий
      4. Гибка при изменениях внешней среды

    Еще раз подчеркиваем, проставляемые оценки это оценки соответствия данного фактора Вашей организации.

    Итак мы рассмотрели упрощенный вариант анализа внешней и внутренней среды через экспресс самодиагностику организации. Определив сильные и слабые места можно переходить к следующим этапам стратегического планирования. Мы рассмотрим упрощенные подходы к реализации этих этапов в следующих статьях данного цикла.

    Автор: Алексей Савтюгин,
    Источник: АксионБКГ

    Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

    Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

    Что такое стратегическое планирование

    Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

    Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

    Особенности стратегического планирования

    К основным характеристикам стратегического планирования относится:

    • разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
    • внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
    • постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
    • составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
    • направленность на достижение реалистичных целей;
    • изучение альтернативных способов решения задач;
    • учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
    • наличие показателей для измерения.

    Преимущества стратегического бизнес-планирования

    Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

    • всесторонний анализ возможных угроз;
    • оптимизация действий сотрудников;
    • подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
    • создание предпосылок для стратегического мышления;
    • возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
    • формирование внутреннего управления;
    • разработка грамотного распределения ресурсов.

    Этапы стратегического планирования

    Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

    Определение миссии предприятия

    Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

    Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

    • отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
    • помогает в формировании имиджа компании ;
    • увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
    • создает корпоративные стандарты.

    Выбор основных целей предприятия

    После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

    Стратегический анализ внешней и внутренней среды

    Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

    • условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
    • нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
    • политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
    • общественными и культурными особенностями местности;
    • потребностями потребителей и правилами рынка.

    Во внутренней среде компании нужно оценить:

    • качество своих продуктов и услуг;
    • сегмент рынка, который занимает компания;
    • реализуемую ценовую политику;
    • прибыль и репутацию организации;
    • эффективность рекламы;
    • используемые для производства ресурсы и объем издержек;
    • пути для оптимизации производственных решений.

    Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

    Коллтрекинг

    • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
    • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
    • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
    • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
    • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

    Выбор альтернативных стратегий

    Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

    Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

    Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

    Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

    Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

    Реализация выбранной стратегии

    После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

    Тактика

    Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

    Политика

    Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

    Операции

    Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

    Правила

    Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

    Бюджет

    После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

    Оценка результатов проводимого плана

    На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

    Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

    Сквозная аналитика

    • Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
    • Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
    • Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
    • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
    • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

    Функции руководства

    На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

    • полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
    • оценка бюджета и активов компании;
    • определение управления компанией и целей для сотрудников;
    • утверждение стратегических изменений.

    Может ли стратегия измениться

    Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

    Заключение

    Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

    Организация управленческого труда

    Инструментарий планирования и организации деятельности менеджера

    Планирование и организация работы менеджера, как вид­но из рассмотренного, имеет определенные сложности и требует использования специального инструментария. Но в отечест­венной практике имела место недооценка данных вопросов. Производились и широко использовались лишь традиционные еженедельники и ежедневники, которые не предоставляли поль­зователям возможностей по эффективному управлению своей деятельностью.

    В то же время мировая практика накопила довольно бога­тый опыт в данном вопросе. Так, менеджерами многих стран с целью планирования и управления их деятельностью весьма ши­роко используются дневники времени.

    Дневник времени – это эффективное средство управления работой, позволяющее планировать ее выполнение по часам, оп­ределять ежедневные задачи как часть общей цели и выделять наиболее важные из них.

    Дневник состоит из специальной папки – скоросшивателя, в которую по желанию пользователя могут вставляться специ­альные карточки, графики, таблицы и финансовые отчеты. На карточках имеются ежегодные планы (разграфленная сетка, на которую понедельно заносятся долгосрочные планы) и планы на день, в которых все дела распределяются с точностью до получа­са. Таким образом, можно соотнести каждый пункт дневной про­граммы с более широкими временными задачами. Сначала по­требуется решимость и дисциплина, чтобы заполнять соответст­вующие графы и составлять перечень необходимых дел. Однако составление этого перечня, ранжирование стоящих задач и видов деятельности помогают улучшить организацию труда и рацио­нально использовать время.

    Дневник времени представляет собой личную рабочую кар­тотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая удобна сво­ей наглядностью. Он является одновременно настольным кален­дарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования и контроля, списком адресов, справочником, кар­тотекой идей.

    Дневник времени представляет собой также рабочий нако­питель всех планов дня, формуляров и листков, используемых повседневно.

    Дневник времени – это вспомогательное средство для дос­тижения личных целей, рационального использования времени. С его помощью можно получить полное представление не только обо всех кратко- и долгосрочных задачах, но и обо всех планах и проектах.

    Дневник времени имеет следующую структуру. В кален­дарную часть помещаются различные формуляры для месячных, недельных и дневных планов. Особое значение придается плану дня: один лист на день. Здесь находятся также листки для заметок по соответствующим месяцам и неделям, которые облегчают пе­ренос сроков на другие периоды. Эти листки после использова­ния можно сброшюровать и иметь архив.

    В новых “входящих” дневных листках должны быть указа­ны все сроки из недельных и месячных листков. В них с соответ­ствующих листков переносятся даты – дни платежей, ухода в от­пуск, дни рождения, в том числе подчиненных. Таким образом, ничего не будет утеряно или забыто при условии регулярного заполнения дневника.

    В разделе служебных и частных дел (на соответствующих листках и формулярах) можно записывать и постоянно иметь при себе следующую информацию:

    • сроки проведения ярмарок;
    • списки книг;
    • расписание поездов и самолетов;
    • список дней рождения;
    • универсальные листки для планирования;
    • карточки для записи идей и т. д.

    В разделе адресов и телефонов записываются телефонные номера и адреса, которыми часто приходится пользоваться.

    Имеется также общая часть, в которой, как в бумажнике, можно разместить почтовые марки, фотографии, чековые карточ­ки и денежные купюры.

    Используя дневник времени, можно успешно планировать каждый день (неделю, месяц), организовывать свою работу. Бла­годаря его применению повышается качество работы, ежедневно экономится около часа рабочего времени.

    Разновидностью дневника времени является ежедневник с системой таймирования. Это весьма точная система управления собственным временем, дающая возможность четко его исполь­зовать. На составление такого ежедневника требуется терпение и время. Но затраченное на это время себя оправдывает. Ежеднев­ник состоит из буклетов на проволочных кольцах, включающих ежедневник на год, месяц, неделю и т. п. Кроме того, каждый день расписан с интервалом в полчаса. Такая система дает воз­можность:

    • продумать и систематизировать жизненные планы и планы работы на значительный период (год) и спланировать их поэтапное выполнение (по месяцам, неделям и т. д.);
    • четко следовать принятым планам, не отвлекаясь на другие дела.

    С этой целью можно использовать также большой персо­нальный “Фолифакс”, представляющий собой портативную базу данных. В “Фолифакс” входят следующие разделы:

    • личные сведения (номера счетов, машины, страховки и т. п.);
    • ежедневник;
    • ежегодник (на весь календарный год);
    • записная книжка-блокнот;
    • информация;
    • личные финансы;
    • адресная книга;
    • пластиковый бумажник для визиток, документов и де­нег.

    Таким образом, “Фолифакс” охватывает все стороны жизни менеджера и помогает ему в решении проблем. В то же время “Фолифакс” таит в себе серьезную опасность – если менеджер его потеряет, то потеряет сразу все.

    Имеется несколько конкретных систем планирования и управления временем менеджера, получивших широкое призна­ние в мире. Одна из них – это система “Тайм Менеджер”, имею­щая рейтинг № 1 в Европе. Она разработана компанией Time Manager International, которая является ведущей в Европе в об­ласти менеджмента и личного развития, основана в 1975 г. в Да­нии.

    В “Тайм Менеджере” все продумано до мелочей как по со­держанию, так и по форме. Кроме того, благодаря широкому ас­сортименту продукции можно легко приспособить “Тайм Ме­неджер” к любым индивидуальным запросам. Так, существует три базовых варианта “Тайм Менеджера”: стандартный, специ­альный и “руководитель”. Изменяя и дополняя входящие в них наборы бланков и принадлежностей, любой из этих базовых ва­риантов можно превратить в разновидность “Тайм Менеджера”, специально ориентированного на тот или иной, вполне опреде­ленный, вид деятельности, например для торгового представите­ля, секретаря, руководителя проекта, научного работника, управ­ляющего высшего звена и т. д.

    Комплект любого базового варианта “Тайм Менеджера” состоит из пяти основных элементов:

    • папки с кольцевым зажимом;
    • коробки со стандартным набором бланков;
    • руководства по пользованию “Тайм Менеджером” “Ключ к личной эффективности”;
    • каталога продукции компании;
    • образцов дополнительных бланков.

    Тип папки с кольцевым механизмом различается в зависи­мости от варианта “Тайм Менеджера”. Остальные элементы во всех его вариантах совершенно одинаковы.

    В папке с кольцевым механизмом находятся:

    • 17 закладок;
    • вынимающаяся обложка с алфавитной телефонной книжкой и 18-месячным календарем – записной книжкой. В об­ложке также есть место для чековой книжки, блокнота и малень­кого карандаша;
    • автоматический карандаш;
    • по одному экземпляру каждого бланка, входящего в стандартный набор бланков “Тайм Менеджера”.

    Система “Тайм Менеджер” позволяет:

    • добиваться высоких результатов в работе;
    • устанавливать приоритеты;
    • правильно оценивать обстановку;
    • не забывать о важных делах;
    • эффективно использовать время;
    • лучше взаимодействовать с другими людьми;
    • повышать свой творческий потенциал;
    • правильно распределять обязанности;
    • развивать более гибкое и спокойное отношение к пере­менам;
    • жить хорошо сбалансированной, гармоничной жизнью.

    Кроме рассмотренных систем, имеются также вспомога­тельные средства для планирования: магнитные доски, мо­дульные доски, клейкие доски и др. Диапазон использования этих вспомогательных средств очень широк. Их можно ис­пользовать для составления и ведения отчетной статистики, производственных планов, графиков работы, контроля эффек­тивности производства, составления различных планов. На них можно фиксировать закупки и поставки. С их помощью можно совершенствовать организационную структуру организации и составлять чертежи рабочих помещений. Однако эти доски не являются самоцелью. Важно то, что работники действительно используют их как вспомогательные средства и они помогают им в работе.

    Существует также множество технических вспомогатель­ных средств, позволяющих эффективно и вовремя выполнять ра­боту и использовать рабочее время. Ими пользуются руководи­тель и его ближайшие помощники.

    Это, в частности, персональные компьютеры. В последние годы появилось много всевозможных конторских ЭВМ. Любой работник может освоить работу на них за несколько дней. Все необходимые материалы, факты, цифровые данные, рапорты с их помощью могут быть оперативно подготовлены к непосредст­венному использованию. С помощью конторской ЭВМ можно получать уже готовые данные и обрабатывать весь материал ор­ганизации.

    При этом целесообразно использовать специальные ком­пьютерные программы. Так, одной из популярных персональных информационных систем является Lotus Organizer (Лотус Орга­найзер), которая полностью имитирует работу менеджера с днев­ником времени или органайзером. Она содержит следующие раз­делы:

    Calendar (Календарь), или ежедневник, предназначен для планирования времени, а также различных мероприятий. Раздел позволяет заносить информацию обо всех планируемых событи­ях, выдавать оповещение о приближающихся событиях, связы­вать с намеченными мероприятиями различную информацию, например о расходах или ответственных лицах, назначать повто­ряющиеся события, например еженедельные совещания, нахо­дить свободное время;

    Address (Адреса) выполняет функции обычной адресной книжки. Этот раздел позволяет записывать адреса, телефоны, сведения о семье и прочую информацию о людях, с которыми сталкиваетесь, сортировать записи по фамилиям и компаниям;

    То Do (Дела) предназначен для планирования дел. Этот раздел позволяет заносить информацию о предполагаемых делах, сортировать задачи по дате и приоритету, выдавать оповещения о планируемых задачах, отслеживать, какие дела выполнены, а ка­кие отложены, что нужно сделать и когда именно;

    Anniversary (Важные даты) можно использовать, чтобы вести список важных дат (дней рождения, возникновения фирмы и прочее), о которых необходимо вспоминать ежегодно. Этот раздел позволяет создавать записи с важными датами, сортиро­вать и просматривать записи по годам, месяцам, знакам Зодиака, напоминать о приближении даты;

    Calls (Телефонные звонки) предназначен для планирования и автоматизации телефонных звонков. Этот раздел позволяет за­носить в телефонную книжку информацию о планируемых теле­фонных звонках, напоминать о необходимых звонках, регистри­ровать поступающие звонки, включая время разговора, дозвани­ваться до абонента с помощью модема;

    Notepad (Блокнот) выполняет функции обычного бумажно­го блокнота. Этот раздел позволяет делать заметки с использова­нием функций форматирования, создавать главы, по которым ав­томатически формируется оглавление в блокноте, включать в текст объекты, созданные в других программах, в том числе гра­фические изображения;

    Planner (Планировщик) предназначен для планирования длительных событий, которые занимают один день или более, например командировки и отпуска.

    Система Lotus Organizer позволяет создавать связи между различными элементами (событиями, адресами, делами) как внутри раздела, так и в разных разделах, отображая таким обра­зом различные отношения между элементами. Позволяет напо­минать о наступающих событиях и важных датах. Просматривать дела, телефонные звонки, важные даты в ежедневнике, а события ежедневника – в планировщике, например на задачу из списка дел можно смотреть в контексте ежедневной работы.

    Система позволяет объединять разнородную информа­цию – выбранные элементы записной книжки с помощью на­значений им категорий: проекта, идеи, командировки и т. п. Например, можно сгруппировать элементы записной книжки, которые относятся к определенному проекту. С помощью кате­горий можно управлять группой элементов, которые относятся к разным разделам, например можно просматривать и работать только с выбранной группой элементов. Есть возможность создавать и свои категории.

    Богатые функциональные возможности и интуитивно по­нятный интерфейс данной программы позволяют значительно упростить организацию дел и повысить эффективность труда ме­неджера.

    Весьма экономичным, быстрым и надежным помощником в работе является также телекс. Он экономит время и всегда нахо­дится под рукой. Телекс – хорошее вспомогательное средство и для передачи информации за рубеж.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: