Грейды в оплате труда: что это такое, особенности системы грейдирования

Система грейдов в оплате труда в 2020 – 2020 годах – что это

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте здесь.

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?

Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

  1. Личностных:
    • опыта работы;
    • состояния здоровья;
    • образования и т. д.
  2. Профессионально-квалификационных:
    • профессии;
    • квалификации;
    • специальности и т. д.

Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

  1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
  2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
  3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

  1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
  2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
  3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Введение грейдерной системы в организации

Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК РФ конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов. Больше информации о том, как правильно произвести изменение оплаты труда, читайте в нашей статье «Изменение условий оплаты труда по инициативе работодателя».

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

  • квалификации сотрудника;
  • сложности труда;
  • количества потраченного труда;
  • качества труда.

С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

  • опыт работы по специальности или в должности;
  • состояние здоровья;
  • уровень образования;
  • профессия и специальность.

Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

  1. Получить высшее профессиональное образование.
  2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
  3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
  4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

  • знаний;
  • опыта;
  • сложности работы;
  • уровня ответственности;
  • уровня производственного риска и т. д.

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

Такой акт содержит:

  1. Реквизиты:
    • гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
    • наименование и код организации — автора документа;
    • название акта (например, «Положение»);
    • заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
  2. Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.
  3. Заключительные положения, к примеру:
    • время вступления акта в силу;
    • порядок изменения или отмены положения.
  4. Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК РФ. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.
  5. Приложения:
    • отметки об ознакомлении работников с положением;
    • таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

Грейдинговая система на практике, пример расчета

После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

  1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
  2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
  3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
  4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
  5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

Упрощенная общая таблица такова:

Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

  • 1–3 балла — 1 грейд;
  • 4–10 баллов — 2 грейд;
  • 11–16 баллов — 3 грейд.

Для начальника отдела интервалы таковы:

  • 1–11 баллов — 1 грейд;
  • 12–20 баллов — 2 грейд;
  • 21–30 баллов — 3 грейд.

Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:

  • для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
  • для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

Еще больше информации по теме — в рубрике «Зарплата».

Система грейдов: что это такое и как работает

Статьи по теме

Грейды схожи с разрядной тарификацией труда, которая активно применялась в СССР. Об особенностях системы грейдов, плюсах и минусах, а также о методе внедрения читайте в статье.

Что такое грейдовая система оплаты труда

Система грейдов в оплате труда была разработана в XX веке для государственных структур. За эти годы она практически не претерпела изменений, если не брать во внимание смешанные и доработанные варианты грейдирования. По сути, система предназначена для начисления заработной платы персоналу с учетом квалификации и трудовых функций. При таком подходе берут во внимание различные факторы, которым присвоен вес: наличие подчиненных, опыт, ошибки, управленческие функции и многое другое.

Важно! Внедрять систему грейдов в небольших компаниях нерационально по причине больших временных затрат на ее разработку, трудоемкости процесса — она подходит только для крупных и средних организаций, в штате которых работает не один десяток человек

При переходе на систему грейдов не нужно переименовывать должности, чтобы начислять разную зарплату одной группе сотрудников. Должности выстраиваются в иерархическую цепь, а для каждой подбирается индивидуальная вилка оплаты труда, соцпакет, иные бонусы. Сотрудник начинает получать столько, сколько заслуживает с учетом трудозатрат, физических и прочих возможностей.

Как работает система грейдов: пример

В организации «Омега» бухгалтер Оксана имеет в подчинении 10 человек, готовит ежемесячные отчеты, начисляет заработную плату, ведет текущую документацию и т.д. Вес всех факторов в совокупности достигает 100 баллов. Ее коллега Светлана выполняет ту же работу, но не руководит сотрудниками (-15 баллов). Она набирает только 85 баллов, поэтому получает меньше Оксаны.

Система грейдов не всегда позитивно воспринимается сотрудниками, так как многие из них не понимают, почему коллеги получают больше, чем они. На фоне этого возникают споры, недопонимания, которые могут привести к увеличению текучести кадров, разбирательствам. Чтобы этого избежать, внимательно подойдите к грейдированию.

Учитывайте, что вы имеете право оценивать только опыт, квалификацию, прочие деловые и профессиональные качества сотрудников. Согласно ст. 132 ТК, установление индивидуальных окладов для одинаковых должностей на основании этих параметров допустимо. Привязка грейдов к возрасту, полу, расе и т.д. расценивается как дискриминация.

Что дает система грейдов

Грейдирование позволяет унифицировать, оптимизировать систему оплаты труда. При правильном подходе к начислению баллов, организация может сэкономить средства, урезая оклады неэффективным сотрудникам или тем, кто выполняет более легкую работу. Система позволяет точнее оценивать вклад каждого работника, соответственно, подбирать более действенные способы мотивации.

С помощью грейдов определяют важность должности, опираясь на количество функций, возложенных на конкретного работника. После установления критериев и самой оценки, сразу видно, обязанности каких сотрудников получится перераспределить между другими подчиненными, какую должность можно сократить.

Если уменьшать число штатных единиц не планируется, «слабых» работников можно отправить на обучение, выбрав максимально подходящую программу. Например, если сотрудник демонстрирует пробелы в области «управленческие навыки», их развивают с помощью тренингов. Повышение образованности, квалификации персонала делает компанию более сильной, устойчивой. Со временем она занимает лидирующие позиции и удерживает их даже в период кризиса.

Организации, в которых применяется система грейдов, выглядят привлекательнее в глазах соискателей на вакантную должность, поэтому руководство легче находит сильных специалистов, способных в полной мере справляться с обязанностями. Кроме того, опытные HR-ы используют систему как инструмент управления персоналом — они создают здоровую конкуренцию среди трудоустроенных лиц, а выделяющихся в профессиональном плане специалистов заносят в кадровый резерв для последующего перемещения на более высокие позиции. Таким образом удается экономить средства при подборе сотрудников среднего и высшего звена, повышать мотивацию и удерживать ценные кадры.

Преимущества и недостатки

Плюсы и минусы зависят от правильности разработки системы, наличия ошибок и недоработок. Прежде чем внедрять грейдирование, подумайте, какую пользу извлечет организация, какие материальные затраты понесет. Можно выделить основные преимущества и недостатки.

  • сложность оценки отдельных должностей;
  • необходимость привлечения сторонних экспертов;
  • временные затраты;
  • необходимость подготовки документов;
  • конфликты на фоне установления окладов;
  • судебные разбирательства по инициативе недовольных работников.
  • снижение издержек на зарплату, рациональное распределение средств;
  • оптимизация трудовых ресурсов;
  • гибкость системы установления окладов;
  • оценка вклада и компетенций сотрудников;
  • прозрачность и понятность системы;
  • заинтересованность работников в развитии.

Если вы сомневаетесь, вводить ли грейдирование или нет, проведите эксперимент. Составьте упрощенную систему для нескольких должностей, оцените сотрудников, финансовые и иные выгоды. При положительном исходе привлеките экспертов и масштабируйте систему.

Как разработать и внедрить

Практически все способы грейдирования основаны на оригинальной системе, созданной Эдвардом Хеем. В ней предусмотрено 32 грейда, но в процессе адаптации многие эксперты сокращают их число. Они берут во внимание количество человек в компании, организационную структуру, финансовые возможности и другие факторы, а на основе собранной информации определяют оптимальное количество грейдов.

Важно! Если вы самостоятельно разрабатываете систему, используйте не более 10-20 грейдов, в противном случае вам будет сложно избежать ошибок, которые могут привести к серьезным материальным потерям.

Этапы внедрения системы грейдов

Шаг №1. Создайте экспертную группу для формирования грейдовой системы или привлеките к ее разработке экспертов, которые возьмут эту работу на себя.

Шаг №2. Составьте списки должностей, опираясь на штатное расписание.

Шаг №3. Проведите углубленную оценку должностей с помощью анкетирования, интервьюирования, балльно-факторного метода. Ваша цель — выявить ключевые обязанности, без которых невозможно разработать систему грейдов.

Шаг №4 . Опишите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник. Разделите факторы, влияющие на оплату труда, по уровням.

Шаг №5. Согласуйте установленные требования к должностям с непосредственными руководителями сотрудников. При необходимости внесите корректировки в проект системы грейдов.

Шаг №6. Утвердите вилки окладов — чем больше баллов, тем выше ставка. При изменении должностных обязанностей сотрудник переходит на другой уровень, соответственно, меняется его зарплата.

Шаг №7. Подготовьте сопутствующую документацию: приказы, описание грейдов.

Важно! Если вы не опишите грейды в локальных актах, не ознакомите с ними сотрудников, а лишь неформально оцените персонал, такое распределение окладов могут признать незаконным, а вам начислят штраф.

Шаг №8. Ознакомьте персонал с системой, ответьте на все вопросы. Сделайте акцент на том, что по мере повышения квалификации и расширения обязанностей оклад будет меняться. После этого оцените сотрудников, зафиксируйте результаты и установите индивидуальный размер заработной платы.

Шаг №9. Проведите оценку грейдовой системы оплаты труда. Сопоставьте материальные затраты на оплату труда «до» и «после» ее внедрения. Проводите эту работу совместно с финансистами. Если штатные специалисты чрезмерно заняты, привлеките внештатных бухгалтеров, например, экспертов системы Главбух Ассистент.

Шаг №10. Понаблюдайте за сотрудниками, уровнем мотивации, лояльности. Если увеличилась текучесть кадров, так как зарплаты некоторых специалистов сократились, доработайте систему.

Как избежать проблем

Независимо от того, кто в целом занимается разработкой системы, привлекайте к работе сотрудников компании, которым доверяет коллектив. Проводите многоступенчатое согласование грейдов, тарифов и прочих нюансов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». То есть вы должны учитывать не только мнения руководителей, но и сотрудников.

Устанавливайте только понятные критерии оценки — избегайте размытых формулировок, необоснованных требований. Раз в несколько лет пересматривайте факторы, влияющие на размер зарплаты, вносите корректировки в тарифную сетку. Учитывайте рыночную стоимость сотрудников, процент инфляции, оклады в конкурирующих фирмах.

Свяжите грейдирование с мотивационной и компенсационной политикой. Дополнительно стимулируйте персонал премиями, которые не входят в систему грейдов. Главное, чтобы они честно распределялись между подчиненными. Зафиксируйте, чего должны достичь сотрудники, чтобы получить дополнительные бонусы. Так вы увеличите эффективность труда, что положительно скажется на благосостоянии организации.

Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во Вконтакте, Фейсбуке и Одноклассниках. Присоединяйтесь! Даже Твиттер есть.

Ваш браузер не поддерживает плавающие фреймы!

3 степени и особенности грейдовой системы оплаты

Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.

Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.

Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда

Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.

Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.

В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.

Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.

Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:

  • Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
  • Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
  • Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
  • Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.

Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:

Виды данных систем

В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:

  1. 1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
  2. 2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
  3. 3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.

В чем разница между грейдовой и тарифной системами

Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.

В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:

  • Необходимость управления сотрудниками;
  • Связи с общественностью;
  • Риски;
  • Ответственность;
  • Уровень квалификации;
  • Трудоемкость процесса.

Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.

Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата.

Основные этапы внедрения грейдовой системы.

Где применение грейдовой системы оплаты эффективно

Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.

А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.

Инструкция для разработки системы

1 этап – определение ключевых факторов

Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:

  • Придется ли сотруднику руководить;
  • Несет ли он финансовую ответственность;
  • Необходимо ли применение опыта;
  • Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
  • Уровень квалификации сотрудника;
  • Ведение внешних связей.

2 этап – выделение подпунктов

Руководство персоналом Отсутствие подчиненных
Необходим мониторинг работы других
В подчинение до 3 человека
В подчинении бригада людей
Управление подразделением
Управление численностью структурных подразделений или филиалом
Уровень ответственности А Выполнение только своего этапа работы
Б Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель
В Прямая связь с доходами фирмы
Г Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия
Д Ответственность за доходы группы подчиненных
Е Ответственность за доходы нескольких подразделений
Способности осуществить работу без контроля Отсутствие необходимости принимать решения
Все необходимое к принятию решения указано в инструкции
Внедрение принятых решений после одобрения руководством
Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне
Само установка цели
Разработка стратегии
Наличие опыта Отсутствует
Присутствует в другой сфере деятельности
Наличие опыта от 1 до 2 лет
Наличие опыта от 3 лет
Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах
Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей
Квалификационный уровень Среднее профессиональное
Обязательное высшее, но без опыта
Обязательное высшее не профильное
Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах
Наличие ученной степени
Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента
Внешние связи Отсутствуют
Эпизодические ,не имеющие отношение к работе
Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий
Постоянная связь с руководителями других организаций
Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм
Контакты с должностными лицами высоко ранга

3 этап – выставление баллов

Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:

Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста.

Что такое грейд?

4 этап – оценивание по балльной системе

К примеру, бухгалтер:

А Б В Г Д Е Ценность критерии Общий балл
Руководство персоналом 3 4 12
Уровень ответственности 4 5 20
Способность осуществить работу без контроля 3 5 15
Присутствие опыта 4 5 20
Квалификационный уровень 4 5 20
Внешние связи 2 2 4

Итого, 91 балл

В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:

  • Директор подразделения – 155 балл;
  • Уборщица – 10 баллов;
  • Юрист – 115 баллов;
  • Секретарь – 65.

5 этап – распределение грейдеров

На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:

  • 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
  • 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
  • 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
  • 4 грейдер – 66 – 86;
  • 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
  • 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.

6 этап – порядок формирования заработной платы

Она состоит из 2 основных частей:

  • 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
  • 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.

Плюсы и минусы грейдовой системы

Плюсами грейдирования являются:

  • Эффективная система выдачи премий. Что представляют собой показатели премирования работников предприятия и как их использовать – читайте здесь;
  • Усовершенствованная структура организации;
  • Прозрачность формирования основного заработка;
  • Помощь в развитии управления коллективом;
  • Снижение текучести кадров. Тут вы узнаете, как самостоятельно определить коэффициент текучести кадров;
  • Способствование профессиональному и карьерному развитию штата;
  • Определение связи между должностью и ценностью для предприятия;
  • Стимуляция развития личностных качеств.

К минусам относятся:

  • Высокая стоимость внедрения системы;
  • Вероятность в процессе формирования системы привлечение сторонних специалистов;
  • Постоянное совершенствование и изменение процесса;
  • Необходимость длительного периода оценивания отдельных должностей.

Как правильно внедрить на предприятии

Потребуется внесение изменений в основные документы, отображающие размер окладов и порядок их начисления:

  • Положение об оплате труда;
  • Коллективный договор;
  • Прочие документы, отображающие финансовые отношения.

Сообщение об изменении окладов необходимо разместить на сайте предприятия, информационных досках, а также издать приказ, ссылаясь в нем на протокол решения собственников.

Примеры грейдовых систем

На рынке России присутствует уже немало положительных примеров – Газпром, Аэрофлот, Росэнергоатом, Русал, РусГидро, Уралкалий – Ремонт.

Заключение

Пошаговая инструкция по созданию системы грейдов – в этом видео:

Грейды в оплате труда: пример расчета

Существующие системы оплаты труда на современных предприятиях весьма разнообразны и порой значительно различаются. Основная цель любой системы заработной платы – это стимулирование работника к более качественному и плодотворному труду. С этой целью разработаны различные системы и формы оплаты труда как отечественными экономистами, так и зарубежными. В рамках данной статьи рассмотрим одну из наиболее популярных систем оплаты труда в настоящее время – оплату труда на основе грейдов.

Сущность

Рассмотрим понятие грейдов в оплате труда и что это такое более подробно. Речь об этом пойдет в статье далее.

Применение системы грейдов в оплате труда подразумевает принятие во внимание конкретных результатов трудовой деятельности сотрудников в зависимости от их профессии. К учету также принимаются различные факторы, касающиеся конкретного сотрудника: стаж его работы, образ поведения и культура общения, дисциплина в трудовом коллективе, соблюдение норм и регламентов, итоговая квалификация, даже внешний вид. Все эти факторы и моменты способны оказать влияние на итоговый расчет оплаты труда при применении системы на основе грейдов.

Что такое грейды в оплате труда? Это слово, которое произошло от английского grade, что означает «класс» или «степень».

Данную систему можно представить в виде построенной таблицы рангов, в которой находятся все сотрудники по особому порядку. Каждому сотруднику присвоен свой индивидуальный ранг, который оказывает самое прямое влияние на размер зарплаты в конце отчетного месяца. Таким образом, именно данная система дает возможность наиболее правильным способом сформировать системы выплат и вознаграждений по сотрудникам. Данная система удобна для сотрудника тем, что понятна и проста. Она прозрачна, так как каждый работник хорошо понимает, что именно ему надо делать, чтобы размер его зарплаты вырос уже в следующем периоде.

Возможности применения

Так как данная система грейдов в оплате труда является инновационной, то возможности ее применения только усваиваются в нашей стране. Однако руководство многих компаний уже осознало все преимущества данной системы и активно внедряет ее среди сотрудников. Она становится все более популярной. Но есть ограничение по внедрению системы: ее дороговизна, поэтому мелкие компании практически никогда или редко ее используют. Если в штате компании сотрудников менее 50 человек, то внедрять систему нет никакого смысла.

Система грейдирования более подходит и является оптимальной для средних и крупных компаний. Она достаточно сложна для внедрения и применения, требуется штат кадровиков. Однако на деле она себя оправдывает, так как предоставляет прекрасные возможности правильно рассчитать оплату труда всем сотрудникам без ошибок и неточностей.

Грейды в оплате труда, достоинства и недостатки будут рассмотрены ниже.

Положительные стороны

Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества:

  • сумма награды каждого сотрудника находится в прямой зависимости от эффективности его труда на рабочем месте;
  • легко разработать кадровую стратегию развития персонала компании и отдельных специалистов, а также обеспечить возможности роста сотрудников компании;
  • наличие связи между уровнем ответственности сотрудника компании и его результатами работы;
  • оргструктура компании становится более рациональной;
  • система оказывает существенную помощь в управлении ФОТ, а премирование делает более гибким;
  • растет эффективность ФОТ до 30 %;
  • снижается дисбаланс зарплаты в компании, так как в процессе применения устраняются ленивые и бесполезные сотрудники, при этом роль сотрудников, которые реально вкладывают в организацию свои силы, повышается и оценивается;
  • легко производить анализ структуры заработной платы по части постоянной и переменной долей;
  • появляется возможность сравнить заработную плату компании со среднеотраслевым значением;
  • снижается неэффективность в компании, так как упраздняется дублирование функций, плохое руководство;
  • легко решается вопрос начислений и доплат работникам.

Также упрощается индексирование заработной платы. Грейды в оплате труда, по отзывам большинства сотрудников компаний, позволяют им проявлять себя с лучшей стороны в профессиональном плане и получать за это соответствующее вознаграждение.

Отрицательные стороны

Можно выделить и отрицательные стороны внедрения данной системы:

  • высокие затраты на создание системы и обеспечение ее функционирования;
  • необходимость привлечения экспертов с целью установления оценочной шкалы;
  • существует риск субъективности при первоначальной оценке внедрения грейдирования.

Правила

При использовании системы оплаты труда на основе грейдов применяют следующие основные правила:

  • составление анкеты с перечислением всех сотрудников фирмы является первоначальным этапом;
  • в зависимости от должности и специальности выставляются особые индивидуальные показатели, которые в дальнейшем будут использованы как критерии оценки при расчете оплаты труда сотрудника в рамках его профессии;
  • определяется размер максимальных и минимальных баллов, которые данный сотрудник набрал в рамках своего рабочего места;
  • полученные баллы группируют и разбивают на определенные интервалы, а каждый из таких интервалов уже привязывают к какому-то конкретному грейду;
  • на заключительным этапе можно установить уровень зарплаты с учетом выявленных выше данных и параметров.

Особенности и отличия системы

Иногда систему грейдирования сравнивают с тарифной. Возможно, есть и сходства, но имеются и отличия. Рассмотрим эти моменты более подробно.

Общая характеристика заключается в том, что и там, и там существует иерархическая структура должностей, внутри которой оклады (грейды) выстроены по принципу нарастания.

Однако отметим и ряд различий, которые представлены в виде таблицы ниже.

Различия системы грейдирования и тарифной системы

Система грейдов в оплате труда

В основе лежит оценка имеющихся профессиональных знаний, умений и опыта работы

Большой разброс критериев включает в себя такие параметры, как: коммуникации, сложность работы, самостоятельность, ошибки и т. д.

Принцип нарастания в построении должностей

Возможно пересечение частей близких грейдов

Структура тарифной сетки носит иерархический характер, в ее основе лежит минимальная оплата труда, которая далее умножается на разработанные коэффициенты

В основе структуры грейдов находится вес должности, просчитанный в баллах

Нарастание должностей идет по вертикали

Размещение должностей связано с принципом важности в компании

Максимальное количество устанавливаемых баллов равно 10.

Среди возможных критериев, которые используются для оценки сотрудников, можно предложить такие, как опыт, умения, знания, навыки в работе, ответственное отношение к работе, достигаемость результатов, внимательность и т. д.

Размер оплаты труда можно определить по следующим правилам:

  • 1-10 баллов присвоен 1 грейд;
  • 11-20 баллов присвоено 2 грейда;
  • 21-30 балл присвоено 3 грейда;

Однако следует учесть, что показатель и уровень оплаты труда разных сотрудников (например, грузчик и начальник отдела) разный. А значит, и размер получаемого вознаграждения по грейдам тоже разный, он устанавливается в соответствии с рыночными реалиями.

Например, если речь идет о техническом персонале, то данный размер варьируется от 10 тыс. рублей. до 12 тыс. рублей. А если мы говорим о начальнике отдела, то размах составит 25-30 тыс. рублей.

Путем подобного ранжирования можно выделить несколько групп сотрудников фирмы:

  • Группа А – профессиональные работники, которые очень высоко ценятся в компании благодаря своим умениям и навыкам. Это, как правило, руководители, инновационные работники, инноваторы и генераторы идей и новшеств.
  • Группа В – к ней относятся достаточно опытные специалисты, находящиеся на среднем уровне. Это, как правило, “продажники”, менеджеры, сотрудники по работе с партнерами, рекламщики и т. п.
  • Группа С занимает основную массу среди сотрудников, это обычные рядовые работники. Однако среди них, как правило, есть немало сотрудников с высоким потенциалом, способных к развитию в их профессиональной сфере, поэтому варианты увеличения и роста зарплаты у них всегда есть.
  • Грейд D связан с минимальным уровнем ответственности. Это, как правило, обслуживающий персонал, у которого не требуют наличия каких -либо специальных знаний и навыков.

Такая классификация наиболее распространена. От того, в какой категории грейда находится сотрудник, зависит размер его оплаты.

Методика формирования оплаты труда с помощью грейдов

Ниже представим материал по формированию грейдов в оплате труда на примере расчета определенной компании.

1 этап: определение ключевых факторов.

Возьмем 6 критериев:

  • управление подчиненными и их количеством;
  • влияет ли должность на конечный финансовый результат фирмы, то есть на прибыль;
  • способность к самостоятельным решениям;
  • необходимость опыта в работе;
  • уровень квалификации по занимаемой должности;
  • наличие связей извне.

2 этап: выделяем по каждому фактору отдельные подпункты.

Распределение по факторам

Управление сотрудниками
A отсутствие подчиненных
B подчиненные отсутствуют, но время от времени необходима консультация
C среди подчиненных 2-3 человека
D среди подчиненных: группа
E в подчинении целый отдел
F в подчинении несколько отделов или филиал
Степень ответственности
A выполнение только своих обязанностей
B работа влияет на прибыль фирмы, но руководитель всегда контролирует этот процесс
C работа связана с результатами компании напрямую
D принимаемые решения влияют на доход фирмы
E ответственность за результаты группы подчиненных
F ответственность за результаты нескольких отделов
Независимость в работе
A отсутствие принятия решений
B руководствуется инструкциями
C подготавливает решения на одобрение у начальства
D сотрудник получает цель и сам ее решает
E сотрудник сам ставит цель и сам ее решает
F сотрудник устанавливает стратегию компании в целом
Стаж по специальности
A отсутствует
B присутствует, но в другой области
C 1-2 года
D свыше 3 лет
E свыше 3 лет, опыт и в других областях тоже
F есть как опыт, так и навыки по профессии
Наличие образования и квалификация
A среднее
B высшее, можно не по профилю
C высшее по профилю, но без практики
D высшее по профилю, дополнительные знания
E ученая степень
F два и более образований по профилю, практические навыки
Внешние связи
A отсутствуют
B по работе
C переговоры с компаньонами
D связь с руководством других компаний
E глубокие связи с руководством других фирм
F с высокопоставленными лицами

Этап 3. Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка по грейдам:

Этап 4: далее проводим оценку по должностям и проставляем баллы по каждому пункту по 5-балльной шкале.

3 степени и особенности грейдовой системы оплаты

Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.

Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.

Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда

Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.

Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.

В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.

Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.

Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:

  • Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
  • Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
  • Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
  • Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.

Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:

Виды данных систем

В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:

  1. 1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
  2. 2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
  3. 3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.

В чем разница между грейдовой и тарифной системами

Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.

В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:

  • Необходимость управления сотрудниками;
  • Связи с общественностью;
  • Риски;
  • Ответственность;
  • Уровень квалификации;
  • Трудоемкость процесса.

Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.

Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата.

Основные этапы внедрения грейдовой системы.

Где применение грейдовой системы оплаты эффективно

Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.

А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.

Инструкция для разработки системы

1 этап – определение ключевых факторов

Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:

  • Придется ли сотруднику руководить;
  • Несет ли он финансовую ответственность;
  • Необходимо ли применение опыта;
  • Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
  • Уровень квалификации сотрудника;
  • Ведение внешних связей.

2 этап – выделение подпунктов

Руководство персоналом Отсутствие подчиненных
Необходим мониторинг работы других
В подчинение до 3 человека
В подчинении бригада людей
Управление подразделением
Управление численностью структурных подразделений или филиалом
Уровень ответственности А Выполнение только своего этапа работы
Б Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель
В Прямая связь с доходами фирмы
Г Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия
Д Ответственность за доходы группы подчиненных
Е Ответственность за доходы нескольких подразделений
Способности осуществить работу без контроля Отсутствие необходимости принимать решения
Все необходимое к принятию решения указано в инструкции
Внедрение принятых решений после одобрения руководством
Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне
Само установка цели
Разработка стратегии
Наличие опыта Отсутствует
Присутствует в другой сфере деятельности
Наличие опыта от 1 до 2 лет
Наличие опыта от 3 лет
Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах
Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей
Квалификационный уровень Среднее профессиональное
Обязательное высшее, но без опыта
Обязательное высшее не профильное
Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах
Наличие ученной степени
Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента
Внешние связи Отсутствуют
Эпизодические ,не имеющие отношение к работе
Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий
Постоянная связь с руководителями других организаций
Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм
Контакты с должностными лицами высоко ранга

3 этап – выставление баллов

Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:

Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста.

Что такое грейд?

4 этап – оценивание по балльной системе

К примеру, бухгалтер:

А Б В Г Д Е Ценность критерии Общий балл
Руководство персоналом 3 4 12
Уровень ответственности 4 5 20
Способность осуществить работу без контроля 3 5 15
Присутствие опыта 4 5 20
Квалификационный уровень 4 5 20
Внешние связи 2 2 4

Итого, 91 балл

В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:

  • Директор подразделения – 155 балл;
  • Уборщица – 10 баллов;
  • Юрист – 115 баллов;
  • Секретарь – 65.

5 этап – распределение грейдеров

На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:

  • 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
  • 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
  • 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
  • 4 грейдер – 66 – 86;
  • 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
  • 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.

6 этап – порядок формирования заработной платы

Она состоит из 2 основных частей:

  • 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
  • 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.

Плюсы и минусы грейдовой системы

Плюсами грейдирования являются:

  • Эффективная система выдачи премий. Что представляют собой показатели премирования работников предприятия и как их использовать – читайте здесь;
  • Усовершенствованная структура организации;
  • Прозрачность формирования основного заработка;
  • Помощь в развитии управления коллективом;
  • Снижение текучести кадров. Тут вы узнаете, как самостоятельно определить коэффициент текучести кадров;
  • Способствование профессиональному и карьерному развитию штата;
  • Определение связи между должностью и ценностью для предприятия;
  • Стимуляция развития личностных качеств.

К минусам относятся:

  • Высокая стоимость внедрения системы;
  • Вероятность в процессе формирования системы привлечение сторонних специалистов;
  • Постоянное совершенствование и изменение процесса;
  • Необходимость длительного периода оценивания отдельных должностей.

Как правильно внедрить на предприятии

Потребуется внесение изменений в основные документы, отображающие размер окладов и порядок их начисления:

  • Положение об оплате труда;
  • Коллективный договор;
  • Прочие документы, отображающие финансовые отношения.

Сообщение об изменении окладов необходимо разместить на сайте предприятия, информационных досках, а также издать приказ, ссылаясь в нем на протокол решения собственников.

Примеры грейдовых систем

На рынке России присутствует уже немало положительных примеров – Газпром, Аэрофлот, Росэнергоатом, Русал, РусГидро, Уралкалий – Ремонт.

Заключение

Пошаговая инструкция по созданию системы грейдов – в этом видео:

Система грейдов: что это такое и как работает

Статьи по теме

Грейды схожи с разрядной тарификацией труда, которая активно применялась в СССР. Об особенностях системы грейдов, плюсах и минусах, а также о методе внедрения читайте в статье.

Что такое грейдовая система оплаты труда

Система грейдов в оплате труда была разработана в XX веке для государственных структур. За эти годы она практически не претерпела изменений, если не брать во внимание смешанные и доработанные варианты грейдирования. По сути, система предназначена для начисления заработной платы персоналу с учетом квалификации и трудовых функций. При таком подходе берут во внимание различные факторы, которым присвоен вес: наличие подчиненных, опыт, ошибки, управленческие функции и многое другое.

Важно! Внедрять систему грейдов в небольших компаниях нерационально по причине больших временных затрат на ее разработку, трудоемкости процесса — она подходит только для крупных и средних организаций, в штате которых работает не один десяток человек

При переходе на систему грейдов не нужно переименовывать должности, чтобы начислять разную зарплату одной группе сотрудников. Должности выстраиваются в иерархическую цепь, а для каждой подбирается индивидуальная вилка оплаты труда, соцпакет, иные бонусы. Сотрудник начинает получать столько, сколько заслуживает с учетом трудозатрат, физических и прочих возможностей.

Как работает система грейдов: пример

В организации «Омега» бухгалтер Оксана имеет в подчинении 10 человек, готовит ежемесячные отчеты, начисляет заработную плату, ведет текущую документацию и т.д. Вес всех факторов в совокупности достигает 100 баллов. Ее коллега Светлана выполняет ту же работу, но не руководит сотрудниками (-15 баллов). Она набирает только 85 баллов, поэтому получает меньше Оксаны.

Система грейдов не всегда позитивно воспринимается сотрудниками, так как многие из них не понимают, почему коллеги получают больше, чем они. На фоне этого возникают споры, недопонимания, которые могут привести к увеличению текучести кадров, разбирательствам. Чтобы этого избежать, внимательно подойдите к грейдированию.

Учитывайте, что вы имеете право оценивать только опыт, квалификацию, прочие деловые и профессиональные качества сотрудников. Согласно ст. 132 ТК, установление индивидуальных окладов для одинаковых должностей на основании этих параметров допустимо. Привязка грейдов к возрасту, полу, расе и т.д. расценивается как дискриминация.

Что дает система грейдов

Грейдирование позволяет унифицировать, оптимизировать систему оплаты труда. При правильном подходе к начислению баллов, организация может сэкономить средства, урезая оклады неэффективным сотрудникам или тем, кто выполняет более легкую работу. Система позволяет точнее оценивать вклад каждого работника, соответственно, подбирать более действенные способы мотивации.

С помощью грейдов определяют важность должности, опираясь на количество функций, возложенных на конкретного работника. После установления критериев и самой оценки, сразу видно, обязанности каких сотрудников получится перераспределить между другими подчиненными, какую должность можно сократить.

Если уменьшать число штатных единиц не планируется, «слабых» работников можно отправить на обучение, выбрав максимально подходящую программу. Например, если сотрудник демонстрирует пробелы в области «управленческие навыки», их развивают с помощью тренингов. Повышение образованности, квалификации персонала делает компанию более сильной, устойчивой. Со временем она занимает лидирующие позиции и удерживает их даже в период кризиса.

Организации, в которых применяется система грейдов, выглядят привлекательнее в глазах соискателей на вакантную должность, поэтому руководство легче находит сильных специалистов, способных в полной мере справляться с обязанностями. Кроме того, опытные HR-ы используют систему как инструмент управления персоналом — они создают здоровую конкуренцию среди трудоустроенных лиц, а выделяющихся в профессиональном плане специалистов заносят в кадровый резерв для последующего перемещения на более высокие позиции. Таким образом удается экономить средства при подборе сотрудников среднего и высшего звена, повышать мотивацию и удерживать ценные кадры.

Преимущества и недостатки

Плюсы и минусы зависят от правильности разработки системы, наличия ошибок и недоработок. Прежде чем внедрять грейдирование, подумайте, какую пользу извлечет организация, какие материальные затраты понесет. Можно выделить основные преимущества и недостатки.

  • сложность оценки отдельных должностей;
  • необходимость привлечения сторонних экспертов;
  • временные затраты;
  • необходимость подготовки документов;
  • конфликты на фоне установления окладов;
  • судебные разбирательства по инициативе недовольных работников.
  • снижение издержек на зарплату, рациональное распределение средств;
  • оптимизация трудовых ресурсов;
  • гибкость системы установления окладов;
  • оценка вклада и компетенций сотрудников;
  • прозрачность и понятность системы;
  • заинтересованность работников в развитии.

Если вы сомневаетесь, вводить ли грейдирование или нет, проведите эксперимент. Составьте упрощенную систему для нескольких должностей, оцените сотрудников, финансовые и иные выгоды. При положительном исходе привлеките экспертов и масштабируйте систему.

Как разработать и внедрить

Практически все способы грейдирования основаны на оригинальной системе, созданной Эдвардом Хеем. В ней предусмотрено 32 грейда, но в процессе адаптации многие эксперты сокращают их число. Они берут во внимание количество человек в компании, организационную структуру, финансовые возможности и другие факторы, а на основе собранной информации определяют оптимальное количество грейдов.

Важно! Если вы самостоятельно разрабатываете систему, используйте не более 10-20 грейдов, в противном случае вам будет сложно избежать ошибок, которые могут привести к серьезным материальным потерям.

Этапы внедрения системы грейдов

Шаг №1. Создайте экспертную группу для формирования грейдовой системы или привлеките к ее разработке экспертов, которые возьмут эту работу на себя.

Шаг №2. Составьте списки должностей, опираясь на штатное расписание.

Шаг №3. Проведите углубленную оценку должностей с помощью анкетирования, интервьюирования, балльно-факторного метода. Ваша цель — выявить ключевые обязанности, без которых невозможно разработать систему грейдов.

Шаг №4 . Опишите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник. Разделите факторы, влияющие на оплату труда, по уровням.

Шаг №5. Согласуйте установленные требования к должностям с непосредственными руководителями сотрудников. При необходимости внесите корректировки в проект системы грейдов.

Шаг №6. Утвердите вилки окладов — чем больше баллов, тем выше ставка. При изменении должностных обязанностей сотрудник переходит на другой уровень, соответственно, меняется его зарплата.

Шаг №7. Подготовьте сопутствующую документацию: приказы, описание грейдов.

Важно! Если вы не опишите грейды в локальных актах, не ознакомите с ними сотрудников, а лишь неформально оцените персонал, такое распределение окладов могут признать незаконным, а вам начислят штраф.

Шаг №8. Ознакомьте персонал с системой, ответьте на все вопросы. Сделайте акцент на том, что по мере повышения квалификации и расширения обязанностей оклад будет меняться. После этого оцените сотрудников, зафиксируйте результаты и установите индивидуальный размер заработной платы.

Шаг №9. Проведите оценку грейдовой системы оплаты труда. Сопоставьте материальные затраты на оплату труда «до» и «после» ее внедрения. Проводите эту работу совместно с финансистами. Если штатные специалисты чрезмерно заняты, привлеките внештатных бухгалтеров, например, экспертов системы Главбух Ассистент.

Шаг №10. Понаблюдайте за сотрудниками, уровнем мотивации, лояльности. Если увеличилась текучесть кадров, так как зарплаты некоторых специалистов сократились, доработайте систему.

Как избежать проблем

Независимо от того, кто в целом занимается разработкой системы, привлекайте к работе сотрудников компании, которым доверяет коллектив. Проводите многоступенчатое согласование грейдов, тарифов и прочих нюансов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». То есть вы должны учитывать не только мнения руководителей, но и сотрудников.

Устанавливайте только понятные критерии оценки — избегайте размытых формулировок, необоснованных требований. Раз в несколько лет пересматривайте факторы, влияющие на размер зарплаты, вносите корректировки в тарифную сетку. Учитывайте рыночную стоимость сотрудников, процент инфляции, оклады в конкурирующих фирмах.

Свяжите грейдирование с мотивационной и компенсационной политикой. Дополнительно стимулируйте персонал премиями, которые не входят в систему грейдов. Главное, чтобы они честно распределялись между подчиненными. Зафиксируйте, чего должны достичь сотрудники, чтобы получить дополнительные бонусы. Так вы увеличите эффективность труда, что положительно скажется на благосостоянии организации.

Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во Вконтакте, Фейсбуке и Одноклассниках. Присоединяйтесь! Даже Твиттер есть.

Ваш браузер не поддерживает плавающие фреймы!

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Редактор Hurma Blog

  • 9 мин
  • 1622
  • 3
  • 1
  • 0

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Преимущества Недостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании. Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы. Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника. Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий). Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

  • Лидерство

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

  • Соответствие рынку

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

  • Отставание от рынка

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Работа Junior Middle Senior
Факторы Баллы
Навыки (максимум 50) 10 30 50
Образование (максимум 25) 5 5 10
Условия работы (максимум 10) 5 5 5
Независимое суждение (максимум 15) 3 8 15
Общие баллы (max 100) 23 48 80

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Источники:
http://www.business.ru/article/1841-sistema-greydov-chto-eto-takoe-i-kak-rabotaet
http://fbm.ru/bukhgalteriya/zarabotnaya-plata/greydovaja-sistema.html
http://businessman.ru/greydyi-v-oplate-truda-primer-rascheta.html
http://fbm.ru/bukhgalteriya/zarabotnaya-plata/greydovaja-sistema.html
http://www.business.ru/article/1841-sistema-greydov-chto-eto-takoe-i-kak-rabotaet
http://hurma.work/ru/blog/grejdovaya-sistema-oplaty-truda-i-motivaczii-kak-eto-rabotaet/
http://nalog-nalog.ru/oplata_truda/iskovoe-zayavlenie-o-vzyskanii-zarabotnoj-platy/

Ссылка на основную публикацию